在後世，海底佬和小肥羊代表了餐飲行業的兩種模式。
小肥羊的路線是通過資本市場，加快融資速度，降低資金時間成本，快速大規模的佔領市場。短短的2年中，小肥羊擴展到了全國，頂峯時期開了七百多家店，當然其中600家都是加盟店。快速的擴張，使小肥羊能夠做到快速佔領市場，但同時，對加盟店的管理不善，也造成了小肥羊盈利能力下降、客戶滿意度和品牌美譽度下降的嚴重問題。雖然在後期，小肥羊開始集中清理有問題的加盟店，向直營模式轉變。但由於前期的決策失誤，效果並不理想。
海底撈則是另一種模式
海底撈94年就已經創立，但直到99年才走出簡陽這個小城市。並且，海底撈徹底拋棄了加盟連鎖這種餐飲業非常普遍的擴張形勢。從一開始，就採用所有店面均爲直營的方式進行運營。
海底撈的所有店長，都需要從最底層做起，都是海底撈自己培養出來的忠誠員工。從客觀上來說，保證了海底撈不同店面服務的一致性。同時，保證海底撈的品牌美譽度和客戶的滿意度維持在一個很高的水平。但由於培養人才的速度遠遠趕不上市場發展的速度，加上創始人團隊並不積極尋求資本的介入，使海底撈的擴張速度受到比較大的影響，擴張速度不盡如人意。
張晨的想法是，結合這兩種模式的優點。一方面通過小肥羊的口味和服務提升客戶的滿意度，另一方面，在自己的直營店鋪達到一定數量的前提下，尋求資本的介入，和全國各地區的資本進行有效聯合，採用加盟的方式迅速擴張市場。
按照張晨的規劃，小肥羊面世兩年後，就會在全國鋪開自己的渠道網絡。這兩年的時間，就是張晨打磨自己的小肥羊模式和培養人才的時間。
想要給員工洗腦，首先就要給管理層洗腦。現在小肥羊剛剛成立，所謂的管理層就是張國強夫婦和小姑這三個人。
張晨不可能有足夠的時間去做全面的管理，只能寄希望於通過填鴨式的洗腦，改變衆人的思維理念和加強他們的管理水平。只有這樣，小肥羊才能按照張晨的預期登臨餐飲業的王位。
而這本《小肥羊管理細則》就是張晨要灌輸給衆人的理念之一。
在這份細則中，張晨首次將自己的管理思路梳理了一遍，從企業目標、服務宗旨、用人原則、崗位設定、崗位描述、員工的日常行爲規範、獎懲制度、人事管理條例、公司高壓線、員工發展路徑等等做出了詳細的描述。
固然現在其中有很多東西都是紙上談兵，涉及到應用層面還需要再實際工作中進行修改。但從根本的精神上，這本細則定下了小肥羊未來的核心文化，就是“以人爲本、服務至上”。
張晨特意嚴肅的給父母和小姑開了一個會，把《小肥羊管理細則》交給他們。張國強和蘇文錦翻看了一遍這個管理細則，不由得面面相覷。完全無法理解自己兒子的腦子是怎麼長的，居然會拿出一個比自己原來單位的員工規定還詳盡和龐雜的管理措施出來。
張國強尷尬道：“兒子，你寫的這個東西是不是有些小題大作了？開飯館，對客人態度當然要好。但你還讓服務員給等位的客人擦鞋、剪指甲，這是不是有些太過了？”
張晨嚴肅道：“爸，現在市場上搞餐飲的這麼多，我們拿什麼和他們競爭？唯有做出差異化，比別人在各個方面都做得好，才能成功。”
“而餐飲業的核心是什麼？是口味嗎？不，口味只是最不重要的一項。任何一個餐廳，只要肯花錢請好廚師，口味都不會太差。在口味相同的情況下，一定會出現一個生意好，一個生意不好的情況。生意不好的，其實問題很簡單，就是沒有把握餐飲業的核心競爭力。”
“餐飲業核心競爭力只有兩點：營銷和服務。營銷，就是要用各種方式，讓更多的人知道我們，知道我們的好處。而服務，則是一個企業安生立命的本錢。”
“我們小肥羊火鍋的口味是不錯，但別人想要效仿，多試驗幾次鍋底配方，最多半年，也就能效仿的八九不離十。在口味一樣的情況下，我們如何能保證我們的領先優勢？答案就是提高我們的核心競爭力服務。只有把服務做到極致，才能從根本上領先所有的競爭對手。”
“而我們去給客人擦鞋、剪指甲，一方面是爲了體現差異化的服務，一下子就給客人一種‘這家店服務真好’的感覺。另一方面，也是爲了樹立未來我們所招聘店員的服務意識。”
“服務這個話題太大了，只靠我們是無法把服務做到極致的。但只要我們這家店成功了，未來還會再開第二家店、第三家店，說不定我們的火鍋店會開遍全國。我們所招聘的員工也會從幾個到幾十個甚至成百上千、成千上萬個。如果我們的每一個員工，都能從進入小肥羊的第一天，樹立絕對的服務意識。能夠爲提升我們的服務質量獻計獻策，我們就會永遠在市場上領先別人，真正成爲餐飲業的王者！”
張國強訥訥道：“你說的也太遠了吧？但這樣的話，服務員不願意幹怎麼辦？即使我們招一些農民工，但人家也有尊嚴啊，你這種規定，讓人太沒有尊嚴了。”
張晨正色道：“如果員工不願意擦鞋，那就我們幾個幹！我先幹，然後爸媽你們幹，小姑也幹。員工一看，老闆們都這麼幹了，他們沒有理由不這麼做！”
“另外，您看一下我寫的這本細則的最後部分，裏面詳細規劃了每一個員工的成長路徑。表現好的員工，會從店員、大堂經理、店長、城市總經理、區域總經理，甚至最後能做到我們這家公司的董事。在初期，我們主要以現金收入獎勵爲主。但等我們發展大了，我建議我們一共拿出60%的股份的紅利，作爲員工激勵計劃的一部分。這部分股份並不直接給予員工，而是我們持有，員工享有分紅權。讓每一個優秀的員工都變相成爲我們這家公司的股東！”